專訪｜把公司賣給Google二十年後，YouTube共同創辦人陳士駿下一件大事要做什麼？
- 原文標題：專訪｜把公司賣給Google二十年後，YouTube共同創辦人陳士駿下一件大事要做什麼？
- 作者：數位時代 BusinessNext
- 發布時間：2026-08-21T17:33:00+08:00
- 修訂時間：2026-08-21T17:33:00+08:00
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2005 年，陳士駿（Steve Chen）與賀利（Chad Hurley）、卡林姆（Jawed Karim）共同創辦 YouTube，隔年就以 16.5 億美元賣給 Google，寫下網路史上最知名的早期退場案例之一。在此之前，陳士駿也是「PayPal 黑手黨」的一員。這群 PayPal 早期員工後來與特斯拉、LinkedIn、Palantir 等公司的創辦淵源深厚，也有多人後來加入紅杉資本等創投機構。
2019 年，陳士駿透過台灣就業金卡舉家搬回台灣，至今已定居七年，他也表示已取得台灣公民身分。這次專訪，陳士駿全程以中文接受《數位時代》總編輯王志仁採訪，談 YouTube 賣給 Google 的決策、Google 併購後「放手不管」的管理哲學、矽谷之所以無法被複製的原因、這幾年他往返台灣與矽谷之間觀察到台灣新創生態系還缺少哪些拼圖，以及他正在著手的下一件大事。
Q1：YouTube 賣給 Google，是不是賣得太便宜？
陳士駿表示，沒有一個 YouTube 原始員工後悔賣給 Google，交易關鍵在於 Google 帶來的資源。YouTube 草創時期每兩個禮拜流量就成長一倍，一度佔全球 HTTP 流量的兩成，但團隊遇到頻寬成本過高與規模擴張過快的瓶頸；日本動畫、好萊塢電影，以及摩城、索尼等美國音樂公司都想上架內容，YouTube 需要 Google 的資源才談得動不同國家的版權。
他認為，Google 挹注的資源、廣告收入分潤給創作者的機制，以及 iPhone 與 App Store 讓拍攝和上傳變容易，都是 YouTube 後續成長的重要條件。YouTube 從使用者自製內容演變到由專業團隊製作熱門頻道；如果沒有 Google 一路挹注資源，很難撐到今天的規模。
Q2：Google 併購後為什麼「放手不管」？
2006 年 Yahoo 與 Google 都想買 YouTube。時任 Google 執行長施密特承諾保留 YouTube 品牌獨立，Google 讓原始團隊持續做產品決策，也把原本要和 YouTube 競爭的 Google Video 團隊陸續整併進 YouTube。陳士駿認為，Google 挑對公司的能力很強，也懂得讓優秀團隊自己運作、盡量少去打擾；YouTube 與 Google 的辦公室、品牌與決策方式長期保持相對獨立。
Q3：PayPal 黑手黨成員有誰？如果只能選一個合作對象，你選誰？
陳士駿談到馬斯克、提爾、霍夫曼等 PayPal 早期員工後來創辦或促成特斯拉、LinkedIn、紅杉資本等公司的路徑。他認為合作對象的重點不是誰能開支票，而是誰能帶來策略價值與人脈；PayPal 網路泡沫期間的共同討論、承擔風險與允許好想法試錯，促成了後續的創業網絡。
他也回顧 YouTube 選擇 Google 而非 Yahoo 的過程，指出紅杉資本與 PayPal 舊識居中牽線，對新創而言，創投掌握的人脈有時比單純資金更重要。
Q4：為什麼創業一定要去矽谷？芝加哥出不了下一個 PayPal 嗎？
陳士駿認為，矽谷花了五、六十年累積的不只是技術，還有人脈與資本網絡。從 1950 年代半導體、軟體與網路、蘋果與 iPhone 到 Google，一代接一代疊加；PayPal 黑手黨之後又出現 Uber 黑手黨，持續把人脈與創業經驗轉成下一批公司。
他建議，不要試圖在其他城市短期複製整個矽谷，而是先找一兩位共同創辦人搬去舊金山。矽谷新創員工常以股票選擇權與創辦人、創投站在同一邊，這種風險承擔與成功共享的文化，也很難單靠資源投入複製。
Q5：台灣新創生態系還缺什麼？
陳士駿認為台灣缺少鼓勵失敗的文化、可複製的成功範例，以及創業者本人承擔風險的決心。新加坡即使投入大量資源，也不代表能複製矽谷；差異可能在於「鼓勵你去做」和「你確定要做這個嗎？」之間的文化差別。
他建議台灣先做出幾個成功範例，並讓董事會與創投具備矽谷實戰經驗；自己 21 歲時放棄較安全的 Motorola 工作加入 PayPal，認為若要失敗，最好趁年輕、還沒有小孩與房貸時嘗試。
Q6：矽谷新創想落地台灣卡在哪裡？陳士駿的下一件大事要解決什麼問題？
陳士駿表示，矽谷新創常缺少台灣本地窗口，即使是頂尖新創，沒人牽線也進不了台積電等供應鏈。他以柏克萊 SkyDeck 台灣大使、Startup Island TAIWAN 在帕羅奧圖的據點，以及促成台大與史丹佛互訪等經驗說明，台灣需要一座同時服務兩個方向的橋樑：讓已在矽谷募資、卻不認識台灣供應鏈的新創落地，也讓缺乏矽谷網絡的台灣創業者接軌全球資源。
他指出，矽谷能找到想法與資金，但要量產一萬或十萬顆晶片仍需台灣的硬體製造生態系；反過來，台灣創業者也需要接上全球資本與人才網絡。
Q7：外國創業者搬來台灣，會卡在哪些關卡？
他認為外國創業者落地台灣最先卡住的不是文化差異，而是銀行開戶、租房、子女就學、辦門號等互相依賴、卻沒有單一窗口一次解決的行政問題。沒有台灣銀行帳戶租不到房子，沒有本地地址又開不了戶；若能提供英文資訊與單一窗口，會更容易吸引想留下的人才。
Q8：AI 時代，給台灣創業者的建議是什麼？
陳士駿給出三項建議：找合作夥伴要做盡職調查、從第一天就把格局想大、應用層產品要精準定義目標受眾。他以自己在台灣第一家公司因未充分了解共同創辦人背景而合作失敗的經驗，提醒創業者不要只因對方說想幫台灣就直接合作。
他也認為投資人的組成會深刻影響公司方向，創業者要先決定是做在地公司，還是從第一天就走向全球；應用層產品則要精準定義目標受眾與具體使用情境，因為在台灣有用的問題，換到其他國家可能根本不存在。
Source notes
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NewsArticle.articleBody、YouTube／Google 併購脈絡、矽谷創業網絡、台灣新創生態系與 AI 時代創業建議。 - 矽谷文化、YouTube 併購管理、台灣新創缺口與行政障礙均為受訪者／BusinessNext attribution；本檔不視為獨立創業生態系或政策 benchmark。
- AI 時代三項建議可作為台灣 AI 產業與產品選型的 reusable reading rule，但不等於已驗證的創業成功因果模型。